szkolenie
Rozmowy oceniające i feedback

KORZYŚCI ZE SZKOLENIA

Dzięki uczestnictwu w szkoleniu uczestnicy udoskonalą umiejętności kształtowania i przeprowadzania procesu oceny pracowników, od przygotowania do oceny, poprzez prowadzenie rozmowy oceniającej, aż po działania sprzyjające temu, aby ocena skutkowała:

• rozwojem pracownika w kierunku pożądanym przez organizację
• wzrostem motywacji pracowników
• wygaszaniem zachowań niepożądanych, utrudniających realizację założonych celów i efektywną pracę

Podczas sesji uczestnicy poznają także główne pułapki stojące na drodze obiektywnego i rozwojowego procesu oceniania oraz sposoby ich pokonywania i unikania. Dzięki temu będą mogli ograniczać wpływ zniekształceń na cały proces, co - oprócz wzrostu jakości oceniania - przyczyniać się będzie także do utrzymywania dobrych, zdrowych relacji interpersonalnych, a więc będzie stanowić korzyść dla całego zespołu i organizacji.

W związku z faktem, iż ocenianie jest procesem budzącym emocje zarówno po stronie osoby zarządzającej, jak i pracownika, uczestnicy zostaną wyposażeniu w dobre praktyki zarządzania emocjami i zrozumienia emocji drugiej strony. Będą to kompetencje inteligencji emocjonalnej, przydatne w całej ich pracy, nie tylko podczas procesu oceny pracowniczej, ale także w innych stresujących i trudnych sytuacjach.

CELE SZKOLENIA

Szkolenie będzie miało następujące cele:

• Wiedza
  Zdobycie lub ujednolicenie wiedzy w zakresie:
  • zasad procesu oceniania, metod i kryteriów oceny
  • scenariuszy rozmów oceniających
  • błędów i zakłóceń procesu oceny
  • zasad i scenariuszy feedbacku
  • mechanizmów emocji oraz ich wpływu na efektywność procesu oceny i rozwoju
  • metod pozyskiwania partycypacji pracowników w ocenie i planowaniu rozwoju
  • modeli i profili kompetencyjnych
• Umiejętności
  Doskonalenie umiejętności w zakresie:
  • przygotowania do rozmowy oceniającej
  • doboru i zastosowania odpowiedniego scenariusza rozmowy oceniającej oraz adekwatnych narzędzi komunikacyjnych
  • rozpoznawania i zapobiegania pułapkom oceniania
  • radzenia sobie z zakłóceniami podczas komunikowania ocen
  • elastycznego posługiwania się różnymi scenariuszami feedbacku
  • budowania autorytetu poprzez radzenie sobie z emocjami własnymi i pracownika
  • wykorzystania elementów stylu coachingowego w uzyskiwaniu samooceny pracownika i jego odpowiedzialności za rozwój
  • pracy z modelami kompetencyjnymi
• Postawy
  Kształtowanie postaw:
  • zrozumienia dla wpływu oceny i feedbacku na budowanie motywacji pracowników
  • uwrażliwienia na elementy prowadzące do demotywacji pracowników
  • zaangażowania w pozyskiwanie partycypacji pracownika w ocenie i rozwoju
  • balansu między zadaniowością a empatią i relacyjnością
  • odpowiedzialności za skuteczność procesu rozwoju pracownika

DZIEŃ I

I. OCENY PRACOWNICZE – ZAGADNIENIA WSTĘPNE

• Proces oceny pracowniczej i jego etapy
• Plusy i minusy najczęstszych metod oceny
• Praca z modelami i profilami kompetencyjnymi
• Kryteria i wskaźniki behawioralne
• Projektowanie kwestionariusza oceny
• Całkowita zmiana paradygmatu: nie oceniamy ZA COŚ lecz PO COŚ

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Praca z metaforą „Ocenianie jest dla mnie jak…”. Ćwiczenia w podzespołach. Case study. Ćwiczenia indywidualne. Dyskusja moderowana.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Uświadomienie sobie własnego stosunku do bycia ocenianym i oceniania. Poznanie zagadnień związanych z oceną pracowniczą. Nabycie umiejętności tworzenia materiałów pomocnych w przygotowaniu do oceny pracowniczej. Przekształcenie poglądów na ocenę pracowniczą w kierunku zauważenia przede wszystkim celu motywacji i rozwoju pracownika.

II. EFEKTYWNA / NIEEFEKTYWNA KOMUNIKACJA W PROCESIE OCENIANIA

• Funkcje komunikacji:
  • Informacyjna (funkcja transferu wiedzy i informacji)
  • Motywacyjna (funkcja interpersonalna komunikacji)
• Komunikacja pozytywna i neutralna:
  • Świadome sterowanie wydźwiękiem komunikatu w procesie oceny
  • Elastyczne znajdowanie synonimów o odpowiednim wydźwięku emocjonalnym
• Błędy komunikacji wynikające z zakłóceń percepcji i narzędzia komunikacyjne ich pokonywania:
  • Efekt pierwszeństwa, efekt świeżości – narzędzie: konstruowanie całości przekazu
  • Rozproszenie – narzędzie: klaryfikacja, parafraza
  • Dialog wewnętrzny – narzędzie: pytania sondujące
  • Emocje – narzędzie: okazanie zrozumienia
• Katalog dobrych praktyk

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Eksperyment szkoleniowy „Przemówienie” – budowanie przekazów o różnorodnym oddziaływaniu, ale z tą samą treścią. Ćwiczenia w podzespołach. Ćwiczenie: „Słowa kwiaty, kolce, liście” – słowa wyzwalacze negatywnych emocji i oporu, słowa wyzwalacze emocji pozytywnych, wyrażenia neutralne. Ćwiczenia indywidualne. Dyskusja moderowana. Best Practices.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Doświadczenie na własnych odczuciach, że komunikacja to nie tylko przekaz treści oceny, lecz także budowanie motywacji lub demotywowanie. Nabycie umiejętności unikania zachowań, słów i wyrażeń, mogących skutkować blokadami psychicznymi po stronie pracownika – stosowanie komunikacji neutralnej i konkretnej. Trening umiejętności diagnozowania i radzenia sobie z błędami i zakłóceniami w komunikowaniu się z pracownikiem. Zbudowanie katalogu dobrych praktyk w zakresie komunikacji w procesie oceniania.

III. ROZMOWY OCENIAJĄCE

• Pułapki oceniania i narzędzia ich eliminacji począwszy od wczesnych etapów procesu oceniania:
  • Efekt halo
  • Efekt świeżości
  • Efekt aureoli
  • Efekt podobieństwa
  • Efekt kontrastu
• Przygotowanie się kierownika do rozmowy jako źródło budowania autorytetu szefa
• Przygotowanie pracownika do rozmowy
• Plan oceniania, zbieranie danych faktograficznych, anonsowanie rozmowy, etap po rozmowie
• Case study „Czego nigdy nie należy robić”
• Scenariusze rozmów, profilowane w odniesieniu do celów określonych przez kierownika:
  • Scenariusz profilowany na rozwijanie pracownika
  • Scenariusz profilowany na zmotywowanie pracownika
  • Scenariusz profilowany na interwencyjną korektę niepożądanych zachowań
  • Efekt podobieństwa
  • Scenariusz profilowany planistycznie (plan naprawczy)
• Scenki rozmów oceniających

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Dyskusja – dzielenie się doświadczeniami. Ćwiczenia indywidualne. Case study. Worst Practices. Symulacje – scenki rozmów. Sesja informacji zwrotnej.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Przypomnienie doświadczeń z rozmów oceniających w celu otwarcia się na nowe warianty i możliwości scenariuszowe. Uwrażliwienie na możliwe błędy kierownika w rozmowach oceniających. Trening umiejętności przeprowadzania rozmów oceniających. Cel dodatkowy: doskonalenie umiejętności udzielania feedbacku.

Uwaga: metoda symulacji (scenek) z feedbackiem partnerskim, zastosowana w tej jednostce tematycznej, zapewni realizację podwójnego celu. Po pierwsze, uczestnik odgrywający rolę kierownika otrzyma od swoich kolegów z grupy informację zwrotną rozwojową co do własnych zachowań i skuteczności oraz jakości przeprowadzenia rozmowy. Po drugie, dodatkowo, trener odpowiednio zamoderuje wykorzystywanie przez feedbackującą grupę różnych formuł informacji zwrotnej oraz będzie na bieżąco korygował feedback udzielany przez grupę, co zapewni uczestnikom dodatkowy trening oceniania i udzielania informacji zwrotnej.

DZIEŃ II

IV. FEEDBACK

• Zasady i dobre praktyki udzielania informacji zwrotnej
• Błędy podczas udzielania informacji zwrotnej
• Feedback – coś więcej niż „kanapka”. Różnorodne formuły udzielania informacji zwrotnej:
  • FUO+
  • FUO-
  • FUKO
  • FUKSO-
  • 2+2-
  • Metoda coachingowa
  • Kanapka
  • Jednominutowa pochwała
  • Jednominutowa reprymenda
  • Kiedy ja kiedy ty (będzie nam się lepiej pracowało kiedy ja będę…, kiedy ty będziesz…)
• Scenki udzielania feedbacku

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Demonstracja trenerska. Best Practices. Ćwiczenia zespołowe. Ćwiczenie „Antyfeedback – odkrywanie błędów niekonstruktywnej informacji zwrotnej”. Symulacje – scenki rozmów feedbackowych. Sesja informacji zwrotnej.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Poznanie różnych metod (formuł) udzielania informacji zwrotnej. Trening elastyczności wykorzystania różnych formuł, jak elementu budującego autorytet kierownika. Ciąg dalszy rozpoczętego w poprzedniej jednostce tematycznej treningu umiejętności udzielania feedbacku zarówno korygującego, jak i doceniającego – tym razem będzie to cel pierwszorzędowy tego modułu.

V. BŁĘDY, PUŁAPKI, TRUDNE SYTUACJE

• Trudne sytuacje w rozmowie oceniającej:
  • drastyczna rozbieżność oceny kierownika i autooceny pracownika
  • polemika
  • obiekcje
  • różnice w interpretacji faktów
  • opór
  • rezygnacja
  • zaskoczenie
• Jak sobie radzić w trudnych sytuacjach – metody, narzędzia, sztuczki
• Scenki radzenia sobie z trudnymi sytuacjami

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Przypomnienie i skatalogowanie trudnych sytuacji. Ćwiczenia zespołowe. Symulacje – scenki rozmów zawierających co najmniej jedną trudną sytuację. Sesja informacji zwrotnej. Best Practices.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Doskonalenie umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach z pracownikami. Budowanie świadomej kompetencji uczestników, co do skutecznych i efektywnych metod. Wzmocnienie w uczestnikach spokoju i zaufania do siebie, jako do kierownika posiadającego odpowiednie zasoby, aby konstruktywnie i kreatywnie rozwiązywać trudne sytuacja. Trening zachowania się w trudnych sytuacjach. Jako cel drugorzędowy: ciąg dalszy rozpoczętego w dwóch poprzednich jednostkach tematycznych treningu umiejętności udzielania feedbacku, zarówno korygującego, jak i doceniającego.

VI. EMOCJE W PROCESIE OCENIANIA

• Inteligencja emocjonalna kierownika: samoświadomość i empatia
• Model motywacji i stresu Yerkesa, Dodsona
• Rozpoznawanie sygnałów niedomotywowania i przemotywowania pracownika
• Model poznawczy ABCD emocji
• Przykłady błędów myślowych, powodujących u kierownika dodatkowy, niepotrzebny stres lub powstawanie innych negatywnych emocji:
  • Błąd jasnowidza
  • Błąd generalizacji
  • Myślenie czarno-białe
• Zarządzanie emocjami poprzez pracę z myślami

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Dyskusja moderowana. Case study. Ćwiczenia indywidualne.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Rozwijanie inteligencji emocjonalnej. Trening pracy z myślami w celu zapobiegania negatywnym emocjom wobec siebie, wobec pracownika, wobec sytuacji oceny pracowniczej. Wzmacnianie wizerunku kierownika, jako osoby sprawnie zarządzającej emocjami i przejawiającej wysoki poziom inteligencji emocjonalnej.

VII. ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW POPRZEZ PROCES OCENY

• Styl coachingowy w ocenianiu jako pomysł na rozwijanie i motywowanie pracowników
• Model rozmowy GROW i różne warianty jego zastosowania
• Mocne pytania – uczenie samooceny i wymaganie odpowiedzialności pracownika za własny rozwój
• Symulacje – scenki rozmów GROW

Metody aktywizujące i przykłady ćwiczeń:
Filmik ilustracyjny. Ćwiczenia zespołowe. Ćwiczenie „Katalog mocnych pytań”.

Cele metod w tej jednostce tematycznej:
Uspójnienie wiedzy na temat stylu coachingowego w pracy kierownika. Zbudowanie zrozumienia dla celowości wykorzystywania elementów coachingu w ocenie pracowniczej i budowaniu poczucia odpowiedzialności pracownika za swój rozwój. Wyposażenie uczestników w bazę przydatnych pytań coachingowych. Nabycie umiejętności wykorzystania modelu GROW w rozmowie oceniająco-rozwojowej.

VIII. PODSUMOWANIE SZKOLENIA

• Przygotowanie przez każdego uczestnika osobistego planu rozwojowo – wdrożeniowego z co najmniej jednym celem „miękkim”, wyrażonym w formule SMART
• Zakontraktowanie zaproponowanych i uzgodnionych przez uczestników nieformalnych metod wspierających wdrożenie (np. feedbacku koleżeńskiego, listu do samego siebie, itp.)